3月22日，招商銀行在線舉辦了2020年度業(yè)績發(fā)布會(huì)。因近年轉(zhuǎn)型成效顯著，招行一舉一動(dòng)備受市場關(guān)注，本次業(yè)績發(fā)布也對(duì)外披露了大量信息：首次提出以“大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈”作為“十四五”期間工作主線，增持臺(tái)州銀行股權(quán)，旗下理財(cái)子公司接受摩根大通投資……加上此前媒體報(bào)道的零售條線組織架構(gòu)調(diào)整，使得整場發(fā)布會(huì)熱點(diǎn)紛呈、全程高能。
“大財(cái)富管理”的內(nèi)涵是什么？招行如何看待未來的競爭？組織架構(gòu)變化會(huì)如何影響業(yè)務(wù)？投資者和分析師接連出招，招行管理層一一作答。
談大財(cái)富管理：決定招行能走多高
近幾年，招行行長田惠宇常在年報(bào)“行長致辭”中分享思考。2020年度報(bào)告首次出現(xiàn)“大財(cái)富管理價(jià)值循環(huán)鏈”的提法，引來投資者注目，業(yè)績發(fā)布會(huì)上果然有分析師刨根問底。
田惠宇表示：“大財(cái)富管理的概念不是我們一時(shí)興起，實(shí)際上是招商銀行3.0模式探索的階段性總結(jié)，也是立足于‘十四五’開局之年，對(duì)未來五年業(yè)務(wù)主線的規(guī)劃，是市場環(huán)境演化和招商銀行輕型銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型交匯的結(jié)果。”作此規(guī)劃，有四方面考慮。
首先是抓住歷史性機(jī)遇。正如董事長繆建民在發(fā)布會(huì)上分析，當(dāng)前社會(huì)財(cái)富管理仍處爆發(fā)式增長階段，而我國的證券化率與發(fā)達(dá)國家比仍有較大距離，居民財(cái)富中金融產(chǎn)品配置比例較低，因此財(cái)富管理有巨大的機(jī)會(huì)?？娊穹Q：“財(cái)富管理消耗的資本少，符合輕型銀行戰(zhàn)略方向，它決定了我們招商銀行未來能走多高?！?/p>
其次是順應(yīng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)。銀行業(yè)的收入長期以凈息差為主，但隨著國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展，低利率市場環(huán)境一定會(huì)到來，銀行要在傳統(tǒng)存貸款之外尋找更多元的發(fā)展空間，財(cái)富管理能擴(kuò)大非利息收入，使銀行擺脫凈息差依賴。
再次是應(yīng)對(duì)數(shù)字化時(shí)代競爭。田惠宇解釋，當(dāng)前銀行面臨的是生態(tài)競爭，“我們不是做社交的，也不是搞電商的，招行最大的優(yōu)勢(shì)就是財(cái)富管理?？紤]競爭優(yōu)勢(shì)時(shí)，要想清楚我們有什么，依托財(cái)富管理來構(gòu)建生態(tài)，可能是謀求未來競爭制高點(diǎn)的一條出路?！?/p>
最后是補(bǔ)足現(xiàn)有短板。“招商銀行‘輕型銀行’戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)就是輕資本、弱周期。輕資本方面我們做得不錯(cuò)，連續(xù)七八年沒有做普通股融資，完全依托自身營收和利潤增長，逐年提升不同級(jí)別的資本金，這一點(diǎn)我們還是挺自豪的。但弱周期方面還不足?！碧锘萦钫f，大財(cái)富管理相關(guān)業(yè)務(wù)恰恰有弱周期特征，招行可憑此完成輕型銀行的戰(zhàn)略使命。
招行對(duì)眼前挑戰(zhàn)也非常冷靜：財(cái)富管理市場競爭對(duì)手眾多，專業(yè)資管機(jī)構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)公司各有優(yōu)勢(shì)。“相比市場化的資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，銀行的資產(chǎn)組織和產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)能力是難點(diǎn)和痛點(diǎn)?！碧锘萦钫f，盡管過去幾年已在有針對(duì)性地布局，未來仍需繼續(xù)加強(qiáng)。
另一方面，在大財(cái)富管理的框架內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)管理超出傳統(tǒng)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理的范疇，貫穿資產(chǎn)組織、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、產(chǎn)品配置、合作伙伴選擇、投資者教育，投資者陪伴、投后管理等全過程，也對(duì)銀行構(gòu)成較大挑戰(zhàn)。
“我們很清楚，要做到這些需要未來五年甚至更長時(shí)間的努力，我們會(huì)一步一步地走下去。”田惠宇說。
談零售架構(gòu)調(diào)整：促進(jìn)MAU向AUM轉(zhuǎn)化
近期媒體報(bào)道招行零售條線組織架構(gòu)調(diào)整，原零售金融總部大部分團(tuán)隊(duì)與原財(cái)富管理部整合為“財(cái)富平臺(tái)部”，手機(jī)APP大平臺(tái)與客戶服務(wù)隊(duì)伍合一，用意何在？
招行分管零售的副行長汪建中作答時(shí)，首先回顧了2018年的組織架構(gòu)調(diào)整。當(dāng)年招行在原零售網(wǎng)絡(luò)銀行部的基礎(chǔ)上，整合原零售金融總部和原零售基礎(chǔ)客戶部，形成新的零售金融總部，目標(biāo)就是要以MAU（即“月活躍用戶數(shù)”）為北極星指標(biāo)，構(gòu)建線上經(jīng)營能力?！敖?jīng)過幾年發(fā)展，我們的MAU已經(jīng)達(dá)到了1.1億左右，客戶服務(wù)和交易有很大比例在線上進(jìn)行?！?/p>
下一階段任務(wù)則是實(shí)現(xiàn)MAU向AUM（即“管理客戶總資產(chǎn)”）的轉(zhuǎn)化，即把數(shù)字化獲客的流量轉(zhuǎn)化成為財(cái)富管理客戶，“財(cái)富平臺(tái)部”應(yīng)運(yùn)而生。
汪建中表示，財(cái)富平臺(tái)整合了產(chǎn)品運(yùn)營、產(chǎn)品外部采購，萃取社會(huì)各方面提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品來為客戶服務(wù)，提升產(chǎn)品端的效能；把手機(jī)APP、網(wǎng)點(diǎn)、VTM、電話等服務(wù)觸點(diǎn)統(tǒng)一在一個(gè)平臺(tái)上，落實(shí)“人+數(shù)字化”的策略，可提升客戶的體驗(yàn)和效率；在統(tǒng)一平臺(tái)上，風(fēng)險(xiǎn)管理也能實(shí)現(xiàn)高效的全流程控制。
“大財(cái)富管理體系是涉及到商業(yè)銀行方方面面的宏大系統(tǒng)工程，財(cái)富管理必然帶動(dòng)對(duì)公、資管、零售自身以及其他業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展，實(shí)際上是一個(gè)鏈條?！蓖艚ㄖ姓f，要達(dá)到預(yù)期效果，必須有配套的機(jī)制和文化。為此招行去年提出“開放融合”，打通內(nèi)部條線，成立融合型的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，零售條線與批發(fā)條線、業(yè)務(wù)部門和IT部門不斷深化內(nèi)部融合。
以公私聯(lián)動(dòng)為例，除了傳統(tǒng)的客戶轉(zhuǎn)介、工資代發(fā)外，招行還以APP平臺(tái)為陣地，力推外部場景經(jīng)營。主管對(duì)公業(yè)務(wù)的行長助理李德林介紹道，手機(jī)APP的便民場景就由兩大條線合力拓展，包括社保、公積金、非稅、電子社?？ㄒ约搬t(yī)保電子憑證等，都建立在對(duì)公條線與中央部委“總對(duì)總”合作基礎(chǔ)上；出行場景則與滴滴、地鐵公司合作，服務(wù)零售客戶。
談金融科技：疫情期間的重要支撐
作為“金融科技銀行”，招行的科技發(fā)展備受關(guān)注。首席信息官江朝陽在會(huì)上介紹，招行去年金融科技投入119億，比前年增長27%，占營業(yè)收入4.45%，居業(yè)內(nèi)較高的水平，主要有四方面產(chǎn)出。
首先是建立了以手機(jī)銀行、掌上生活兩大APP為代表的數(shù)字化經(jīng)營平臺(tái)，MAU合計(jì)達(dá)到1.07億。兩大APP背后有一系列科技支撐：千人千面、直播交互、智能營銷、活動(dòng)平臺(tái)、大數(shù)據(jù)風(fēng)控、數(shù)據(jù)洞察等?！叭ツ暌咔槠陂g，兩個(gè)APP凸顯出重要的作用，線上客戶經(jīng)理通過APP平臺(tái)推送完成的業(yè)務(wù)比前年增長了320%?！苯栒f，這也是去年財(cái)富管理業(yè)績較好的重要原因。
其次是數(shù)字化生態(tài)建設(shè)，以“飯票、影票、出行、便民服務(wù)”四大場景為主，MAU已經(jīng)超過2000萬，是招行重要的流量入口。
再次是數(shù)字化的運(yùn)營和智能客服。智能客服節(jié)省了4000多個(gè)人力，智能風(fēng)控將非持卡人偽冒及盜用金額比例控制在千萬分之三以下，有效保障客戶體驗(yàn)。
最后是全面啟動(dòng)云架構(gòu)轉(zhuǎn)型。云架構(gòu)的基礎(chǔ)設(shè)施已基本建立，近兩年在加緊推動(dòng)應(yīng)用的遷移，希望在未來的兩年完成上云的工程。
