天生具有市場“基因”的股份制商業(yè)銀行，與民營企業(yè)血脈相連。多年來，在服務(wù)民營企業(yè)的過程中，股份制商業(yè)銀行自身也實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展。當(dāng)前一些民營企業(yè)遇到困難，股份制商業(yè)銀行如何更好地服務(wù)民營企業(yè)？記者就相關(guān)問題采訪了招商銀行行長田惠宇。
問：成立31年以來，招商銀行一直緊跟市場變化。在服務(wù)民營企業(yè)方面，招商銀行有哪些心得和收獲？
田惠宇：招商銀行是第一家由企業(yè)法人出資創(chuàng)立的商業(yè)銀行，無論是從基因還是從資源稟賦來講，招商銀行與民營企業(yè)天然比較親近，一直把民營企業(yè)和中小企業(yè)作為重要的服務(wù)對象，通過不斷創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)與民營企業(yè)共同成長。
首先，從戰(zhàn)略層面，招商銀行一直重視支持和服務(wù)民營企業(yè)。2004年，招商銀行第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就明確提出把零售業(yè)務(wù)和中小企業(yè)作為重點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)。2008年，招商銀行成立了全國首家小企業(yè)專營機(jī)構(gòu)。2012年，招商銀行“二次轉(zhuǎn)型”中，進(jìn)一步把“兩小”業(yè)務(wù)作為主攻方向和突破口。實(shí)際上，中小微企業(yè)大多數(shù)都是民營企業(yè)。2014年以來，我們進(jìn)一步提出“輕型銀行”和“一體兩翼”的戰(zhàn)略方向和定位，深入推進(jìn)“二次轉(zhuǎn)型”，以交易銀行和投貸聯(lián)動等更多元化的方式，推進(jìn)對民營企業(yè)的服務(wù)升級。
其次，在產(chǎn)品和服務(wù)方面，招商銀行為民營企業(yè)提供了專業(yè)、高品質(zhì)的金融服務(wù)。比如，成立之初，招商銀行就為客戶上門服務(wù)，提供漁民信貸。1994年，招商銀行為華為量身定制了國內(nèi)第一筆買方信貸業(yè)務(wù)。2010年，招商銀行針對創(chuàng)新型科技企業(yè)推出了“千鷹展翼”服務(wù)體系，創(chuàng)新投貸聯(lián)動服務(wù)模式，解決了輕資產(chǎn)、高成長性企業(yè)的資金問題，不僅為企業(yè)提供債權(quán)融資，同時(shí)也滿足了企業(yè)的股權(quán)融資需求，這些企業(yè)中絕大部分是民營企業(yè)。
再次，在組織架構(gòu)方面。一直以來，商業(yè)銀行都是總分支三級經(jīng)營體系，對所有客戶都提供同質(zhì)化的服務(wù)，難以形成專業(yè)化服務(wù)體系。我一直認(rèn)為，要服務(wù)好市場化程度高、經(jīng)營靈活、金融需求多的民營企業(yè)，靠銀行傳統(tǒng)的總分支組織架構(gòu)，很難滿足客戶對金融服務(wù)創(chuàng)新的需求。招商銀行改進(jìn)民營企業(yè)服務(wù)的過程，實(shí)際上也是一個(gè)組織架構(gòu)不斷改革、優(yōu)化的過程。
2014年以來，招商銀行加大總行直接經(jīng)營力度，搭建了扁平化的服務(wù)體系，在總分行成立戰(zhàn)略客戶經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，直接牽頭經(jīng)營核心戰(zhàn)略客戶，形成集約化服務(wù)體系。戰(zhàn)略客戶不看大小，也不論出身，主要是與招行體量匹配、價(jià)值契合、可長期攜手共進(jìn)的優(yōu)質(zhì)客戶。截至目前，總行級戰(zhàn)略客戶中，民營企業(yè)占比達(dá)40%，且逐年上升。各分行也建立了戰(zhàn)略客戶服務(wù)體系，牽頭經(jīng)營了2672戶民營企業(yè)戰(zhàn)略客戶。
今年以來，招商銀行對民營企業(yè)的貸款已占對公貸款的42.7%，民營企業(yè)貸款增速高于同期全行貸款增速和公司貸款增速。同時(shí)普惠金融貸款增速達(dá)到13%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于各項(xiàng)貸款增速。
問：如何改革和完善金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管考核和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，以破解“不敢貸、不愿貸”的問題？
田惠宇：現(xiàn)在銀行有部分一線員工服務(wù)民營企業(yè)時(shí)，存在“三個(gè)不”現(xiàn)象：不敢做，不愿做，不會做。
一是不敢做。此前一段時(shí)間，銀行在做“兩小”業(yè)務(wù)時(shí)形成了一些不良貸款。為了加強(qiáng)管理，銀行嚴(yán)肅問責(zé)、扣發(fā)獎(jiǎng)金，導(dǎo)致現(xiàn)在一部分一線員工仍然對服務(wù)民營企業(yè)有顧慮。二是不愿做。按照過去的績效考核，服務(wù)重資產(chǎn)的企業(yè)、現(xiàn)金流好的企業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)管理的模型都很清晰，風(fēng)險(xiǎn)也比較好控制。同樣的貸款流程走下來，最后服務(wù)民營企業(yè)和中小企業(yè)的回報(bào)不高，反映到個(gè)人績效上也是完全不一樣的。三是不會做。我國經(jīng)濟(jì)已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，銀行經(jīng)營環(huán)境也相應(yīng)發(fā)生變化，對銀行從業(yè)人員提出了更高要求，特別是在風(fēng)險(xiǎn)管理能力方面。“不會做”的問題，實(shí)際上就是整體服務(wù)能力還沒達(dá)到新階段的要求。
一段時(shí)間以來，我們一直在著力解決“三個(gè)不”特別是“不會做”，也就是加強(qiáng)自身能力建設(shè)，其核心是提升銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力，這也是解決民營企業(yè)和中小企業(yè)融資難融資貴的關(guān)鍵所在。
銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理能力決定了這家銀行服務(wù)半徑和服務(wù)價(jià)格。銀行是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，一方面要服務(wù)好實(shí)體經(jīng)濟(jì)，一方面也要尊重市場規(guī)律，實(shí)現(xiàn)商業(yè)的可持續(xù)。風(fēng)險(xiǎn)管理能力越強(qiáng)，服務(wù)的客戶就越多，貸款增速更快，貸款規(guī)模更大。另外，風(fēng)險(xiǎn)管理能力越高，貸款不良率就會下來，依靠收益覆蓋風(fēng)險(xiǎn)的定價(jià)就會隨之下行。所以，要從長期可持續(xù)角度來打造風(fēng)險(xiǎn)管理能力。
問：目前招商銀行如何提升自身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力？
田惠宇：招商銀行重點(diǎn)是在兩方面提升風(fēng)險(xiǎn)管理能力：
第一是充分利用金融科技。我們把打造金融科技銀行作為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要目標(biāo)。第二是提升行業(yè)研究能力，特別是對細(xì)分行業(yè)、戰(zhàn)略性新興行業(yè)的研究能力。
金融科技可以在客戶營銷、客戶服務(wù)、產(chǎn)品創(chuàng)新等各個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行運(yùn)用。具體到服務(wù)民營企業(yè)，首先是能解決銀行與企業(yè)之間的信息不對稱的問題，通過大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，可以讓銀行逐步擺脫傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)管理依靠資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表“三張表”的模式，讓銀行對初創(chuàng)期和成長期企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)判斷更加合理、精細(xì)，使貸款、服務(wù)流程更加簡潔、有效，從而提升客戶的服務(wù)效率，降低銀行運(yùn)營成本，為解決“融資難、融資貴”創(chuàng)造更大空間。又如，可以用大數(shù)據(jù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，當(dāng)預(yù)警的精準(zhǔn)度達(dá)到一定分值時(shí)，就可以用作評級，改變傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)判斷方式。
